A Rexel Magyarország Kft. teljesítménymérési rendszere : A Balanced Scorecard vállalati gyakorlatba ültetésének vizsgálata

Absztrakt (kivonat)

Ma Magyarországon a teljesítménymérés általában csak a vállalati működés alapkövetelményeként jelenik meg a vezetés szemében. Azonban annak megfelelő módon való alkalmazása által egy fejlett teljesítménymérési rendszer a vállalati arzenál legfőbb fegyvere, legnagyobb versenyelőnye lehet. A dolgozatomban vizsgált vállalat - a Rexel Magyarország Kft. - egy kereskedelmi cég, nem végez gyártási tevékenységet és a B2B piacon működik. Ezért számára kiemelten fontos – mondhatni létfenntartó követelmény - az érintettekkel való tartó, és megbízható kapcsolat kialakítása, valamint a belső folyamatok és képességek optimális szintű kiaknázása. Fontos számára a hosszú távú, stratégiai kapcsolatokban való gondolkodás és a jövőorientált működés. Így véleményem szerint az értékteremtési folyamatokat elősegítő, stratégiai teljesítménymérési rendszer által képes lehet versenyképességének növelésére. Diplomamunkám első felében letisztáztam az értékközpontú vállalatvezetéshez kapcsolódó legfontosabb fogalmakat. Bemutattam az érték, értékközpontú vállalatvezetés, és ehhez kapcsolódóan a fő értékteremtő tényezők legfontosabb jellemzőit. Majd a teljesítménymérés szakirodalomban fellelhető megközelítéseit, időben való fejlődését vázoltam fel. Ezután rátétrem a Balanced Scorecard (magyarul: kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer) elnevezésű átfogó stratégiai teljesítmény-értékelési keret ismertetésére, amely az általam választott, B2B piacon tevékenykedő vállalat számára számos előnnyel szolgálhat. Ehhez kapcsoltam dolgozatom fő kutatási kérdését is: a „Balanced Scorecard” elnevezésű többszempontú, átfogó stratégiai teljesítményértékelési keret a vizsgált vállalat gyakorlatába ültetve hatékonyabbá tenné-e a folyamatok és az eredmények közötti összefüggések feltárását, a cég teljesítménymérési rendszerét, milyen előnyöket hozdozna magában? Ennek megválaszolása érdekében szekunder források tanulmányozását, és primer, kvalitatív kutatás elvégzését tartottam szükségesnek, hiszen a teljesítménymérés egy rendkívül sokrétű, vállalatról vállalatra eltérő képet mutató jelenség. A mélyinterjúk során azonban lehetőségem nyílt a mögöttes információk és indokok feltárására, alaposabb megértésre. A vállalat jelenlegi gyakorlatát és a BSC által nyújtott lehetőségeket tanulányozva arra a megállapításra jutottam, hogy számos egyértelműen pozitív hatást fejtene ki mind a napi szintű, operatív működés terén, mind pedig a vállalat stratégiai lehetőségének kiépítésében, kihasználásában, és a modern, proaktív gondolkodásmódjának kialakításában, formálásában. A nemrégiben elkezdődött, rengeteg erőforrást igénybevevő szervezeti változások miatt úgy vélem rövid távon nem lenne ajánlott egy ilyen összetett, szintén jelentős változásokkal járó módosítás eszközlése. Azonban miután a vállalati működés és a jelenlegi felépítési szerkezet stabilizálódott - a már említett előnyök kiaknázása, és a cég versenyképességének növelése érdekében - tanácsos lenne az. Ezen szempontok mérlegelése után meglátásom szerint a BSC bevezetését két lépésben lenne javasolt elvégeznie a Rexel Magyarország Kft-nek. 1) A bevezetés alapjainak elvégzése (0 - 1 év múlva) Az első fázis során a BSC vállalati gyakorlatba történő adaptálásához szükséges pontos pénzügyi és egyéb erőforrások megtervezését ajánlom. Ezeket ezután a már említett előnyökből származó pozitív hatások mértékével szükséges összehasonlítani különböző analízisek és érzékenységvizsgálatok elvégzésével. Ezek rendkívül hasznosak, rávilágítanak a BSC bevezetéséből származó konkrét értékekre de még nem járnak nagy jelentőségű befektetésekkel. Ezek után, ha a rendszer adaptálása mellett dönt a vállalat vezetése, úgy a módszerhez kapcsolódóan különböző tréningek tartását javasolom, hogy minden munkavállaló bizonyos szintű tájékoztatást kapjon, megismerhesse az új teljesítménymérési keret alapjait. 2) BSC vállalati gyakorlatba ültetése (1-3 év múlva) A második fázis foglalná magában a rendszer kidolgozásának minden egyes elemét a „Balanced Scorecard csapatok” kialakításától kezdve a stratégiai térképek kialakításán és szervezeti szintekre történő lebontásán keresztül a rendszer automatizációhoz szükséges szoftver kiválasztásáig és alkalmazásig. A dolgozatomban leírt jelenségek és tendenciák alapján úgy vélem, hogy a Balanced Scorecard alkalmazása az összes erőfeszítésért és erőforrásbefektetésért kárpótolni képes a Rexel Magyarország Kft-t.