Szükséglet-tervezési és beszerzési rendszerek – „e-lépések” a versenyképesség fenntartása érdekében – egy elektronikai vállalat példája

Absztrakt (kivonat)

Manapság a vállalatok egyedi hatékonysága mellett egyre fontosabb szerepet játszik az adott ellátási lánc egészének fejlesztése. Az értékteremtő folyamatok hatékony megvalósítása és menedzselése azonban számos tényező függvénye. Az ellátási lánc minden egyes szereplőjének összehangolt együttműködésére van szükség. A vevők oldaláról minél pontosabb és megbízhatóbb előrejelzés szükséges a felmerülő igényeikről, míg a gyártó/szolgáltató vállalatok oldaláról a minél gyorsabb és hatékonyabb teljesítés az elvárás. Ahhoz, hogy egy vállalat hatékonyan és időben teljesítse a vevői megrendeléseket, az igényeket megfelelően kell ütemezni és az ütemezéshez szükséges anyagoknak mindig rendelkezésre kell állniuk. Ehhez nyújtanak segítséget a különböző szükséglet-tervezési és beszerzési rendszerek. Az informatika és az Internet rohamos fejlődése számos további lehetőséget nyújt a vállalatok számára a vevő-beszállító kapcsolatok minél hatékonyabb menedzseléséhez. A „business to business” rendszerek elterjedése, mint a versenyképesség egyik eleme, egyre inkább követelménnyé válik. Dolgozatomban így az aggregált tervezéstől elindulva mutattam be a különböző anyagszükséglet-tervezési és beszerzési rendszereket, kitérve működésükre, illetve egyedi jellemzőikre. Megállapítható, hogy minden egyes rendszer más és más jellemzőkkel rendelkező vállalatok esetében használhatóak hatékonyan. Természetesen nem nyújtanak kizárólagos megoldást, így a rendszerek kombinációjának lehetőségét is vizsgálat alá vetettem. Ezek alapján azt lehet mondani, hogy a push és pull rendszer előnyeit együttesen is ki lehet használni. Az elméleti felvezetés után a vizsgált vállalat gyártás- és szükséglet-tervezési rendszerét mutattam be, különös tekintettel az MRP működésére. Mivel a vállalat egy japán vállalatcsoport tagja, így természetesen mind a termelésben, mind pedig a beszerzési rendszerben megjelennek a japán filozófiák. A vizsgált esetben az MRP és a JIT kombinációja áll fenn, melynek célja az, hogy azoknál az alkatrészeknél, melyek nagy raktárkapacitást kötnek le, illetve értékük nagy, a JIT elven történő beszerzés minimalizálja a készletezés költségeit. Majd a vállalat beszerzési rendszerét ismertettem és a rendszerhez kapcsolódóan részleteztem a beszerzés problémáit és nehézségeit. Az MRP által generált megrendelések nagyrészt kézzel való feladása és az azokra kapott visszaigazolások szintén manuális feldolgozása jelentős időt és költséget jelent a beszerzési osztálynak, mindemellett az átfutási idők csökkentésének korlátját is képezik. Erre megoldást egy olyan rendszer kialakítása nyújthat, mely összeköttetésben van az MRP adatbázisával és automatikusan továbbítja az információkat a beszállító felé és vissza. Az ilyen jellegű adatátvitelre és kommunikációra szolgálnak a B2B rendszerek. A vállalat jelenlegi B2B rendszere azonban nem bizonyult teljes megoldásnak. Mivel az AHEAD bevezetése jelentős költséggel járt, így első lépésként azt vizsgáltam meg, hogy a jelenlegi rendszer, a hiányosságok kiküszöbölésével, képes-e hosszú távon betölteni a funkcióját. Megkerestem azokat a pontokat, ahol a hatékonyság és működőképesség szempontjából fejlesztések szükségesek és azt is, hogy megvalósíthatóak-e a fejlesztésekre tett javaslatok. A rendszerrel szemben fennálló technikai korlátok feloldása megoldható, azonban alapvető problémaként jelentkezik a vállalat beszállítókkal szembeni alkupozíciójának érvényesítésének kérdése. Rendeltetési célját viszont csak akkor érné el, ha minden beszállító ezt a rendszert használná. Mivel a nagy alkuerővel bíró beszállítók általában már rendelkeznek valamilyen szabványos EDI rendszerrel, így a vállalatnak ezek közül érdemes egy optimálist kiválasztani, biztosítva ezzel azt, hogy a legtöbb adminisztrációval és hibalehetőséggel járó beszállítókkal kompatibilis rendszert alakítson ki. Mindezek alapján általánosságban megvizsgáltam az EDI rendszerek által nyújtott előnyöket és a vele járó hátrányokat. Megállapítható, hogy segítségükkel nem csak, hogy nagyobb teljesítmény érhető el, de jelentős megtakarításokkal is járnak, míg hátrányaik ezzel szemben korántsem olyan súlyúak. Az előnyök és hátrányok részletezése után igyekeztem számszerűsíteni a rendszerek bevezetésénél felmerülő költségek és megtakarítások körét. Mivel sok tényezőt csak becsülni lehet, így meglehetősen nehéz megállapítani a pontos összegeket. Azonban közelítő értékek meghatározásával és a felállított képlettel megállapítható, hogy megéri-e a vállalatnak egy EDI rendszert bevezetnie. Emellett úgy gondolom, hogy tisztán a költségek és haszon mérlegelése mellett azt is figyelembe kell venni, hogy hosszú távon milyen elvárásokkal fog szembesülni a vállalat. Ahhoz, hogy megfeleljen a jelen és jövő tendenciáinak, és versenyképességét fenn tudja tartani, elengedhetetlen egy szabványos, partnerei által is támogatott EDI szabványrendszer bevezetése. Azonban az EDI szabványok előnyeinek és hátrányainak megvizsgálása alapján az is megállapítható, hogy azok sem jelentenek kizárólagos, teljes megoldást. Bizonyos beszállítók esetében korlátokba ütközik, hiszen ha a beszállítók nem rendelkeznek megfelelő technikai háttérrel, akkor a vállalat nem képes bevezetési szándékát érvényesíteni. Megvizsgáltam az „A” vállalat – beszállító közötti alkuerőnek és az alkatrészek számosságának függvényében a vállalat „e-lehetőségeit”. Az EDI szolgáltatók alkalmazásának lehetősége mellett, megállapítható, hogy érdemes mindkét rendszert egyszerre, párhuzamosan működtetni, így lehetőség van a beszállítók B2B megoldások általi teljes lefedettségére. Ezáltal kihasználva a B2B rendszerek összes előnyét. Az EDI rendszer bevezetése után további fejlődési utat jelöl ki például az elektronikus kanban, vagy a CMI / VMI rendszerek kialakításának lehetősége, hiszen a megfelelő informatikai háttér adott lesz. Dolgozatom elméleti felvezetése magyar és idegen nyelvű irodalmak, illetve internetes források feldolgozásával készültek, míg a gyakorlati fejezetek saját tapasztalat és a részlegek vezetőivel végzett interjúkon alapulnak.