Szolgáltatások vevői értéke, mint versenyelőny az építőiparban

Absztrakt (kivonat)

Ha az építőipari kibocsátás adatsorát megvizsgáljuk, láthatjuk, hogy a válság következtében az iparág zsugorodni kezdett. A kevesebb megrendelés folytatott harc kiélezte a versenyt az iparági szereplők közt. A vizsgált szervezet vezetőit e tényezők arra sarkallták, hogy bár magas árkategóriájú termékeket forgalmaznak, mégis megvizsgálják, miért esett nagyot a cég forgalma. A fő hipotézis az volt, hogy a vállalat termékeit kiegészítő szolgáltatások olyan jelentős értéktöbbletet nyújtanak a fogyasztóknak, hogy az magyarázza a versenytársakhoz viszonyított magas árat. A dolgozat bevezetése után ismertetem mi is jelenti a vevői értéket. A három legfőbb értékítéletre ható tényező a vevő elvárásaihoz mért teljesítmény, a vevők költségeit csökkentő ajánlat, és persze a versenytárs kínálat volt. Ahhoz hogy összehasonlíthassuk a versenytársak értékteremtését a vizsgált szervezetével, Azt mérhetővé kell tenni. A vevői elvárásoknak való megfeleléssel történő értékteremtés a szolgáltatásoknál a szolgáltatásminőséghez vezet. Annál jobb egy szolgáltatás minősége, minél inkább meg tud felelni az elvárásoknak. A szolgáltatás minőség megítélésénél azonosítottam a vevői elvárások (a szolgáltatások változékonysága miatt kialakult) tolerancia zónáját, bemutattam a Gap-modelt. A minőség feltáráshoz sajátos módszert fejlesztettem ki. Mivel építőipari vállalatról van szó, a klasszikusnak számító SERVQUAL modell-t nem találtam megfelelő eszköznek az olyan funkcionális (magasabb fizikai tartalom) szolgáltatások esetében, mint a szerviz, vagy a szállítás. Korábbi versenytárskutatásomra alapozva ezen szolgáltatások iránti elvárások feltárására saját, a szolgáltatás-összetevőkön alapuló minőség dimenziókat hoztam létre (az olyan intézményes szolgáltatásokat, mint a szaktanácsadás, az eredeti SERVQUAL lerövidített változatával kutattam). Az összetevők fontosságát, és a vevői elvárásokhoz viszonyított észlelt minőséget teljesítmény-fontosság diagramon ábrázoltam, valamint a vállalat és a versenytársak teljesítményét vonal diagramon, egymással összehasonlítható módon szemléltettem. A felhasznált statisztikai mutatók az átlag és a szórás voltak. A kapott eredmény igen összetett lett. Ha csak a teljesítmény-fontosság térképre hagyatkoztam volna, a vállalat elvárásokhoz képesti teljesítménye nem magyarázta a forgalom visszaesését (természetesen a piaci folyamatoknál jelentősebb esésről lehet szó). Minden tényező esetében a versenytársak teljesítését is figyelembe kell venni. Több összetevő vezethet oda, hogy egy fogyasztó végül nem a vizsgált szervezet termék-szolgáltatás kínálatát választja. Egyrészt a szórások figyelembevételével előfordul, hogy egyes összetevőkben a versenytárs vagy jobban, de a vevői elvárásoknak megfelelően tud teljesíteni (nagy tolerancia zóna). Ez a tény kapcsolatba hozható a vevő tolerancia zónájával, és az azt alakító tényezőkkel (explicit és implicit ígéretek, kivételes esetek, vevői attitűd stb.). Másrészt a vállalatnál is bekövetkezhetnek minőség defektusok, melyeket a vevő az ár és az ígéretek miatt egyáltalán nem tolerál (szűk tolerancia zóna). A versenytársak a vállalat számára kedvezőtlen döntését megközelítettem a Shostack- féle Molekula-modell segítségével is. A modell alapján a termék-szolgáltatás összetevők, és az azt körbeölelő árazás, disztribúció és imázs jelent egy komplex ajánlatot, melyek közül végül a fogyasztó választ. Megállapítottam, hogy a vizsgált szervezet prémium kategóriás árazással, és a forgalmon alapuló szegmentálással nem tud minden vevőnek megfelelni. Végül három lehetséges továbblépésre tettem javaslatot. A vállalat a kutatás alapján törekedhet a gap-modelben szereplő rések zárására, majd erős kommunikációs tevékenységgel növelheti a vevők informáltságát az iparágban jellemző, és a szervezetnél tapasztalható szolgáltatásminőség szintjéről (az elvárás szintjének növelése, a tolerancia zóna szűkítése). Másik lehetőség a szolgáltatás elvárásokon alapuló szegmentálás (eltérő igények az egyes összetevőkre), mely további kutatásokat igényel. Végül a vállalat dönthet úgy, hogy azokra a fogyasztókra koncentrál, melyeknek a jelenlegi szolgáltatások jelentik a legnagyobb értéket. A szolgáltatások vevők által észlelt értéke sokszorosan összetett. Azonban ha tisztában vagyunk az azt alakító tényezőkkel és a szervezeti célokkal, az általam alkalmazott módszerrel és eszközökkel kialakítható a célok elérésére a megfelelő stratégia.