Vezetői Kompetenciák fejlesztése Önkéntesség által

Absztrakt (kivonat)

A dolgozatomban az önkéntesség és a vezetői kompetenciák közötti kapcsolatot vizsgáltam meg, nagyrészt egy nemzetközi diákszervezeten, az AIESEC International-en keresztül. A dolgozatban választ keresek arra a kérdésre, miszerint valóban tudja-e az önkéntes tevékenység fejleszteni a vezetői kompetenciákat, mint ahogy ezt az AIESEC a víziójában állítja, illetve, hogy ez teljeskörűen igaznak mondható-e más önkéntes tevékenységekre, vagy inkább csak az AIESEC specialitása. Kutatásom során az AIESEC vezetői kompetencia modelljét is megfigyeltem, azt vizsgálva, hogy mennyire hatékony és fókuszált ez a kompetencia modell. A dolgozatom első részében az elméleti háttérrel igyekeztem összeszedni, hogy milyen kompetenciákkal és viselkedési normákkal rendelkezik egy jó és hatékony vezető, hogy a későbbiekben össze tudjam állítani a gyakorlati kutatás ezen kompetenciák és készségek alapján. A dolgozat gyakorlati részében először kérdőíves úton összehasonlítottam nem- AIESEC-es önkéntesek tapasztalatait AIESEC-es önkéntesek tapasztalataival, illetve megvizsgáltam, hogy mennyire hasonlóak, vagy mennyiben eltérőek maguk a tevékenységek, amelyeket végeznek. Ennek a kutatási pontnak a lényege az volt, hogy egy teljesebb képet kapjak arról, hogy mennyire érzik egyes kompetenciáknál az önkénteskedés hatását a fejlődésükre. Ezekből az adatokból súlyozott átlagokat számolva megkaptam az első hipotézisemre, (H1: Az AIESEC-es önkéntes tevékenység nagyobb mértékben fejleszti a vezetői kompetenciákat, mint az AIESEC-en kívüli önkéntes tevékenység.) a beigazoló választ. A H2 hipotézisem is igaznak bizonyult a válaszadók alapján, miszerint az AIESEC-esek tudatosabban keresik a fejlődési lehetőséget a tevékenységüknek, mint a nem-AIESEC-esek. A kutatásom második felében Q rendezést végeztem el 16 alannyal, akik jelenleg, vagy a közelmúltban töltöttek be vezetői pozíciót a szervezetben. A vizsgálat célja az volt, hogy megnézzem, maga az AIESEC Vezetői Kompetencia Modellje mennyire hatékonyan és célzottan fejleszt vezetőket. Ezek miatt a Q listát az elméleti elemzéseim alapján állítottam össze, azt a 42 kompetenciát vizsgálva, amelyek a legfontosabbak egy vezető számára. Ezeket a kompetenciákat kellett Q rendezés alapján sorba állítaniuk a résztvevőknek, amelyből 4 perszónát alkottam az AIESEC-es fejlődési útra. A kutatásból kiderült, hogy számos változó befolyással van a különböző perszónákra, mint például a szektor, amiben dolgoznak, a nemzetiség, és a COVID befolyása. Ezen perszónákat megvizsgálva a H3 hipotézisemet elvetettem, mivel nem teljesen hatékonyan és célzottan fejleszti azokat vezetői készségeket az AIESEC, amelyeket kitűzött magának. Azonban következtetésként azt tudtam levonni, hogy igenis hasznos a szervezet munkája és nagyon sok mindenben tudja nagy mértékben fejleszteni a tagjait, emiatt a munkaerőpiacon jelentős értékkel bírhat, ha valaki a szervezet tagja volt valaha. A vizsgálataim alapján elmondható, hogy az AIESEC-es vezetői pozíció betöltése egy HR-es munkavállaló részére, aki a kiválasztást végzi, lehet erőteljesen jelzőérték, mint bármilyen más munkatapasztalat, vagy akár a diploma megléte. Összegezve kutatásomban arra a megállapodásra jutottam, hogy az önkénteskedésnek nem csak altruista háttere van, hanem fejlesztő hatása is van az egyénre, ezek miatt pedig számukra is egy hasznos tapasztalat.