Létezik hibamentes teljesítményértékelés? – avagy a teljesítménymenedzsment egyik ciklusának vizsgálata egy fintech vállalaton belül

Absztrakt (kivonat)

Szakdolgozatom témájának megválasztásakor arra törekedtem, hogy egy olyan szervezeti problémát találjak, amely nem csak a vállalatok egy bizonyos részét érinti, hanem az egyéni szinttől felépítve a vállalatok összteljesítményére is hatással van. A szervezetek egészét átszövő, mindennapos problémát kerestem, amivel gondolkodásmódom és munkamorálom jellegéből adódóan azonosulni tudok. Így választottam dolgozatom központi kérdésének a teljesítményértékelési (továbbiakban TÉR) hibák azonosítását. Számtalan értekezés született már mind a teljesítménymenedzsment (továbbiakban TM), mind a TÉR értelmezésére, bevezetésére, technikáira, ezért arra törekedtem, hogy fókusztáltan egy problémára koncentráljak a kutatásom során. A vonatkozó szakirodalom megismerése után a TM és a TÉR alapvető jelentését, céljait, technikáit és hibáit írtam le. A szakirodalom három alapvető értékelési hibát azonosít: a szervezeti, az értékelést elvégző személy által elkövetett és a kommunikációs hibákat. Az elméleti fejezetnek három fontosabb üzenet van. Az első, hogy a TM és a TÉR közötti különbséget szemléltesse. A TM rendszer egy átfogó, teljeskörű vezetői eljárás, melyet a szakirodalom a vezetők természetes feladatának neveznek. Kialakítása hosszú időbe telik, mert a rendszer folyamatosan alakul, igazodik a szervezeti kultúrához, a vezetők irányítási stílusához. Ezzel szemben a TÉR egy statikus, formalizált, előre meghatározott rendszerességgel elvégzett hivatalos beszámoló, amely teljesítményfejlesztési vagy javadalmazási céllal történik. Javasolt a kétirányú értékelés, ami azt jelenti, hogy a vezetőt a beosztottak, a beosztottakat pedig a vezetőjük értékel. Meg kell jegyezni, hogy sokszor a hagyományos hatalmi és státuszhierarchia ezt nem teszi lehetővé. A második fontos üzenet, hogy akár a szervezet, akár az értékelt, vagy az értékelő szemszögéből közelítjük meg a TÉR-t, fontos meghatározni és kimondani azokat a célokat, amelyek az értékelés során tanúsított magatartást befolyásolhatják. Ha például javadalmazási célú az értékelés, az értékelt várhatóan más habitussal vesz részt az értékelésen, azzal szemben, mint amikor szervezeti értékelést végzünk. Harmadik fontos üzenet pedig a hibák felismerése és azok kezelése, jövőbeli elkerülésükre való törekvés. A személyzet teljesítményének menedzselése és értékelése meghatározó szempont a szervezeti sikerekhez vezető úton, ezért a primer kutatást követően a megállapított hibákra javaslatokat fogalmaztam meg, melyet két részre bontva tettem meg. Az első a szakirodalomra támaszkodva egy többlépcsős javaslati terv, a második technikai jellegű javaslatokat tartalmaz. A felsővezetők támogatásával a TÉR átfogó felülvizsgálatát elengedhetetlennek és kötelező lépésnek gondolom, a hibák feltárása után pedig javítási terv összeállítása szükséges. A tervben szereplő tételek egy-egy HR személyhez vagy csoporthoz való rendelése a folyamatok párhuzamos elvégzését teszi lehetővé, ezzel a projekt lefutási idejét lehet optimalizálni. A második esetben az egész vállalatra kiterjesztett próbaidő során elvégzett, teljesítményfejlesztési céllal (performance review) egy rövid, formalizált, kétirányú értékelést javaslok, mely során a másik fél álláspontját lehet megismerni. Emellett vezetői képzéseket, egységesített értékelőlapokat, automatizált eljárást javaslok, amely az adminisztrációs nehézségeket és hibákat minimalizálhatja. A szakirodalom a TM-et olyan stabil folyamatnak mutatja be, melynek központi eleme a TÉR, ami teljesítménytervezéssel, célkitűzéssel indul, a teljesítés kifejtéséhez szükséges folyamatos támogatás biztosításával jár, melynek eredményét rendszeresen mérik, értékelik, kommunikálják és jutalmazzák. A TÉR rendszerek sokszínűsége a cégeknek, szervezeteknek nagy segítséget nyújt működésük hatékonyságának növeléséhez és fejlesztéséhez. A vezetői döntések alapjául kell, hogy szolgáljanak minden területre vonatkozólag. Egyedi és specifikus vezérvonalak kialakításával és megfelelő használatával a vezetők maximális humánerőforrás képet kapnak, azaz tisztában lehetnek az alkalmazottak készség és tudás szintjével, kreativitási képességeikkel, terhelhetőségükkel, eredményorientáltságukkal, illetve a munkához való hozzáállás pozitív, vagy negatív mikéntjével.