Személyi reziliencia vizsgálata egy multinacionális telekommunikációs cég HR területén belül, kiemelt fókuszban a vezetőkkel

Absztrakt (kivonat)

Diplomamunkám során a személyi reziliencia (rugalmas ellenállóképesség) témakörét vizsgálom egy multinacionális telekommunikációs vállalat bizonyos HR funkciói között, külön figyelmet szentelve a (HR) vezetőknek. A téma aktualitása abban rejlik, hogy a mai rohanó, folyamatosan változó, nehézségekkel szembesítő világban az egyénnek muszáj megküzdeni az őt ért krízisekkel minden téren (család, munkahely, közösségek, társadalom). A 2020-as év Covid-19 által okozott kihívásai különösen létfontosságúvá tették a reziliens működést mind egyéni, mind szervezeti szinten. A kutatási terület összességében újnak számít, mivel a kutatók eddig főként az egészségügy, az oktatás és általánosságban a vezetői szinteken vizsgálták a személyi rezilienciát. Kutatási célom a fent említett közegben megvizsgálni a HR terültén dolgozók rezilienciáját és összehasonlítani őket különböző szegmensek szerint (pl. HR funkciók, csapatban végzett vs egyéni munka, társas támogatottság, generációk), fókuszban a vezetői szintekkel, továbbá megismerni, hogyan gondolkoznak a rezilienciáról, reziliens vezetőkről. Az elméleti áttekintésben kifejtem bővebben a téma aktualitását, az egyéni és a szervezeti reziliencia fogalmát és jelentőségét, azok kapcsolatát. Kitértem a reziliens vezető jellemzőire, illetve a rugalmas ellenállóképesség fejlesztésének és ebben vállalt felelősségének kérdéskörére. A kutatásmódszertan részletes ismertetése segíti az olvasót a kutatás mélyebb megértésében. A kutatási eredmények elemzése után megemlítek pár korlátot és további kutatási javaslatot, majd önreflexiót tartva összegzem eredményeimet, meglátásaimat. Kutatásomat a magyarázó egymásra épülő kevert módszertan alapján építettem fel. Kvantitatív kérdőíves felmérésben saját kérdéseim mellett a Connor-Davidson Reziliencia Skálát (2003) alkalmaztam, amely a különböző szegmensek szerinti összehasonlítás alapját adta. A kérdőívet 86 fő töltötte ki, a kijelölt HR funkciókat támogatók közül. Az eredmények ismertetése után interjút készítettem négy, a vizsgált vállalatban HR területen dolgozó emberrel, akik jó rálátással bírnak a kutatási területre és témára vezetői szerepük és/vagy szakmai jártasságuk miatt. A kvalitatív kutatási rész segített az eredmények értelmezésében, kiegészítve, magyarázva, árnyalva őket, hogy egy teljesebb képet kaphassunk. Szakdolgozatom kutatási részét két kérdéskörre bontottam. Az elsőben az egyéni rezilienciaszintek átlagát vettem górcső alá különböző csoportosítások szerint. A HR funkciók alapján az adatkezelők alacsony rezilienciaszint átlaga tűnt ki a többi csoport közül (pl. bérszámfejtés, HR tanácsadók). Ennek hátterében az önálló munkavégzés, gyengébb társas támogatottság, egysíkú, standard folyamatok, a zárkózottabb személyiségük állhat. Bár a minta igen kicsi, de beigazolódott rajta, hogy (H1) a HR vezetők rezilienciaszintje magasabb, mint a beosztottaké, amely interjúalanyaim szerint már eleve fakadhat a vezetői pozíciók szelektáló és megedző funkciójából. Továbbá a társas támogatottság jelentősége megmutatkozott abban, hogy (H2) azok a HR területen dolgozók, akik csapatban végzik a munkájukat nagyobb rezilienciazsinttel rendelkeznek, mint a magányos farkasként dolgozók. Ezen felül a csoportos munkavégzés serkentheti a kreativitást, csapat szintű (hibákból való) tanulást, fejlődést, önbecsülést, egyéni és csoportos rugalmas ellenállóképességet. Azok, akik a privát kapcsolataik által képesek feltöltődni, magasabb rezilienciával rendelkeznek (H3). Ez az állítás is bebizonyosodott a minta alapján, azonban a kivételek rávilágítanak a reziliencia fogalmának komplexitására. A pozitív gondolkodás – jövőkép, világnézet önértékelés – és a rezilienciaszint kapcsolata jelentősnek mondható mindhárom területen (H4). A reális önértékelés előnyökkel járhat mind az egyén, mind a szervezet számára, mert képes fokozni a produktivitást. A generációs felosztás során kiderült, hogy az X generáció rendelkezik átlagosan a legmagasabb rezilienciaszinttel. A Baby boomer és az ifjú Z generáció esetén a mintában igazolódott, hogy alacsonyabb a rezilienciaszintjük, azonban igen kicsi a képzett alcsoport, így nem lehet messzemenő következtetéseket levonni (H5). A második kutatási kérdéskörömben a HR területen dolgozók rezilienciáról alkotott képét elemeztem. Elmondható, hogy a mintában szereplők fontosnak tartják a HR pozíciókban az egyéni rugalmas ellenállóképességet. Továbbá beigazolódott statisztikailag a számok, illetve a szabad szöveges válaszok alapján, hogy általánosságban fontosabbnak tartják a vezetői szinteken a reziliens működést, mint a beosztottak körében (H6). Ennek hátterében egyrészt a vezetők felé megjelenő elvárások állnak, másrészt a vezetői szerepben felhalmozódó feladatok, felelősségek kívánják meg. A vezetők és beosztottak személyi rezilienciájának jelentőségét megvizsgáltam a szervezeti hatékonyság és krízisben való túlélés szemszögéből. A számok és a véleménynyilvánítások igazolják, hogy alapvetően a vezetők rezilienciájának tulajdonítanak nagyobb jelentőséget (H7). Azonban, az interjúk megerősítik azt a nézetet, hogy a szervezet akkor lehet igazán rugalmasan ellenálló, ha az azt felépítő egyének rezilienciája hozzájárul ehhez, azaz dinamikus kölcsönhatásba lép a különböző szervezeti szintektől függetlenül. A vizsgált vállalat számára egy fő üzenet lehet, hogy vezetőik által erősítsék a tudatot a munkavállalókban, hogy számít a rugalmas ellenállóképességük, pozitív szemléletük szükséges a krízishelyzetekben való helytálláshoz mind egyéni, mind szervezeti szinten. Jelen kutatással mindenesetre elkezdődött ez a tudatosítás a vállalat HR területein dolgozók körében.