Teljesítménymérési rendszerek gyakorlati alkalmazása

Absztrakt (kivonat)

Dolgozatomban a teljesítménymérést befolyásoló tényezők hatását vizsgálom, hazai, technológiai iparágban versenyző vállalatokon keresztül. Arra keresem a választ, hogy mely tényezők hatására tolódott el a vállalati teljesítménymérés fókusza a korábban alkalmazott, pénzügyi mutatószámokat előtérbe helyező rendszerekről a nem pénzügyi mutatószámokat előtérbe helyező rendszerek felé. A dolgozat első felében bemutatom a leggyakrabban használt mutatószámokat, valamint azt hogy a mutatószámrendszerekkel szemben milyen követelményeket érdemes állítani: a szakirodalom szerint egy mutatószám rendszernek könnyen értelmezhetőnek kell lennie, támogatnia kell a stratégia megvalósítását, naprakésznek kell lennie, valamint megfelelő arányban kell tartalmaznia pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat. A nem pénzügyi mutatószámok rendszerezésével kezdem: ezek jellemzője, hogy az általuk kinyerhető információk statikusak, múltra vonatkozóak. Cserébe viszont az erős szabályozás miatt a legtöbb ilyen típusú mutatószám könnyen leképezhető a legtöbb vállalat esetében, így tökéletes összehasonlítási alapot adnak. A következő alfejezetben rendszerezem a szakirodalomban előforduló nem pénzügyi mutatószámokat. Ezeket három csoportra bontom, vevőkre, piacra vonatkozó mutatószámok, termékre, folyamatokra vonatkozó mutatószámok, valamint a munkavállalókra vonatkozó mutatószámok. A szakasz lezárásaként bemutatom, hogy ezeket milyen rendszerekben szokták vállalatok összekapcsolni. A Value Driver Tree alkalmazása során a legfontosabb pénzügyi mutatók ezek teljesüléséhez szükséges almutatókra bonthatóak, azonban a rendszer általában túlzottan pénzügyi fókuszú. Az EFQM kiválósági modell és a teljesítményprizma behozza a mutatószámok rendszerébe a többszempontúságot, figyelembe vesz több érintettet és nem pénzügyi mutatókat, viszont nem, vagy alig ad támpontot ezek pontos kialakítására. A Balanced Scorecard ezt oldja fel azzal, hogy a mutatószámok közötti kapcsolatokra is rávilágít, valamint iránymutatást ad ezek kialakításában. A dolgozat második felében megvizsgálom, hogy milyen tényezők vannak hatással a vállalatoknál alkalmazott mutatószámrendszerekre. Ehhez először a külső tényezőket vizsgálom: kutatásom szerint a külső tényezők a verseny intenzitásán keresztül befolyásolják a teljesítménymérést: minél erősebb a verseny, annál nagyobb szüksége van a menedzsmentnek a jó döntések meghozatalához szükséges információkra. Leszűkítve a fókuszt, a vállalati stratégia már nagyobb mértékben befolyásolja a teljesítménymérést: ennek igazolására bemutattam, hogy a differenciáló vállalatok ügyfélközpontúsága a teljesítménymérésben is megjelenik. Ilyen esetekben előtérbe kerülnek az ügyfélelégedettséget leképző mutatószámok, mivel a vállalat stratégiájának fenntartásához és eléréséhez az ügyfélelégedettség magasan tartása elengedhetetlen. Költségdiktáló stratégia esetén a folyamatok hatékonyságának mérése kerül előtérbe: mivel ekkor a vállalatok célja a költségek minél alacsonyabban tartása, ezért az ezeket megragadó mutatószámok lesznek fontosabbak: ilyenek a folyamatokra, termékre vonatkozó mutatószámok, valamint a pénzügyi mutatószámok. A vállalati struktúra a teljesítménymérés visszacsatolási fókuszát befolyásolja: fontos, hogy a rendszerek a működésük során olyan dolgokat mérjenek üzleti egységek szintjén, amikre azok ténylegesen hatással vannak- funkcionális szervezetek esetén ezért nem lehet általánosítani, hogy mely mutatószámok kerülnek előtérbe, míg divizionális szervezetek, az összehasonlíthatóság miatt általában üzleti egység szinten is összetett mutatószámrendszereket alkalmaznak. Mindhárom fenti szempontot- külső tényezők, stratégia, szervezeti felépítés- nagyban befolyásolja, hogy a vállalat milyen életszakaszban van. A váltások során kiemelten fontos, hogy a vállalat képes legyen a teljesítménymérési rendszereit is megújítani, és a stratégia megvalósítását segíteni vele. A fenti tényezőket megvizsgáltam két hazai, technológiai szektorban működő közepes méretű, növekedési szakaszban lévő vállalatnál. A Hiflylabs esetében, mely egy informatikai tanácsadó cég, igazolódtak a feltételezéseim: a pénzügyi mutatószámok egyrészt strukturális jellemzők miatt (a tulajdonos nem vált el a menedzsmenttől), másrészt stratégiai jellemzők miatt („mivel a munkavállaló a vállalat legnagyobb értéke, ők vannak középpontban”) háttérbe szorultak az egyéb mutatószámokkal szemben. A Tresorit esetében is hasonlóak mondhatóak el. Itt megfigyelhető törekvés a mutatószámok összehangolására, amely lépés mindkét vállalat esetében kritikus lesz, amennyiben a növekedésük töretlen marad, és továbblépnek az „érett” vállalati életszakaszba.